زمان مورد نیاز برای مطالعه: 6 دقیقه
بسیاری از کسب و کارها سعی می‌کنند فرایندهای تحلیلی، شناخت یا در صورت نیاز مهندسی مجدد فرآیند را از فرآیند پیاده‌سازی ERP خود حذف کنند. اگرچه ارزیابی فرآیندهای کسب و کار شما و شناسایی عارضه‌ها مرحله مهمی از فرآیند انتخاب ERP است، بسیاری از شرکت‌ها سعی می‌کنند پیاده‌سازی را در کوتاه‌ترین زمان و با کمترین تغییرات مورد نیاز در سمت خود کامل کنند.
حقیقت این است که هیچ یک از ما فرآیندهای کاملاً بهینه سازی نشده‌ای نداریم. فرآیندهای ناکارآمد احتمالاً یکی از دلایلی است که در وهله اول تصمیم گرفتید یک ERP تهیه کنید. ERP جدید شما بهترین شیوه‌های انجام کار (Best Practices) را در خود دارد، بنابراین منطقی است که برای تحلیل، شناخت و بازنگری فرآیندهای خود وقت بگذارید تا با این بهترین شیوه‌ها تطابق یابد. استفاده از به‌روش (Best Practice) بسیار منطقی‌تر از پرداخت هزینه برای سفارشی کردن سیستم ERP جدید برای ادامه استفاده از فرآیندی است که ناکارآمد است یا مبتنی بر نظر و دانش اشخاص است.
ERP ها ابزارهایی قوی هستند که در صورت استفاده صحیح می‌توانند در زمان و هزینه شما صرفه جویی کنند و به کل شرکت شما – از عملیات پشتیبان گرفته تا کارگاه عملیاتی – حمایت کنند تا به شکلی کارآمدتر و موثرتر کار کنند. اما برای استفاده کامل از سیستم ERP ، باید از به‌روش‌های استاندارد سیستم استفاده کنید.
زمانی که کارمندان شما نیاز به ایجاد تغییرات و انطباق با یک سیستم جدید دارند، از این فرصت استفاده کنید و از آنها بخواهید همزمان به روندهای بهتر و استاندارد برای کارها بیندیشند. اینگونه تحلیل، بازنگری و مهندسی مجدد فرآیند با هدف بهره‌گیری از به‌روش‌های ERP، بسیار مقرون بصرفه‌تر از اصرار بر سفارشی‌سازی یک سیستم استاندارد ERP برای تطبیق با فرآیندهای قدیمی و ناکارآمد کسب‌وکار است.
صرف زمان برای ایجاد فرآیندهای جدیدتر و بهتر – یا استخدام یک مشاور ERP یا مشاور تولید برای کمک به شما – می‌تواند پرهزینه باشد. اما شما به عنوان یک مدیر خوب می‌دانید اگر برای اولین بار برای انجام درست کارها وقت بگذارید، نتیجه خواهید گرفت.
تعریف مهندسی و طراحی مجدد فرآیندها
مهندسی مجدد فرایند ها (BPR) روندی است که در آن وظیفه های فعلی سازمان جای خود را با فرایندهای اصلی کسب و کار عوض کرده و بنابراین سازمان از حالت وظیفه گرایی به سوی فرایند محوری حرکت می کند. همین امر موجب سرعت بخشیدن به روند کسب و کار و کاهش هزینه ها و در نتیجه رقابتی تر شدن سازمان می گردد. فعالیتهایی که ارزش آفرین نیستند در گوشه و کنار مرزهای عمودی و افقی سازمان پنهانند و مهندسی مجدد با فرایند محوری و با در نور دیدن این مرزها، فعالیتهای وقت گیر را نابود می کند.
در آن صورت، انرژی سازمان روی کارهای واقعی و ارزش آفرین متمرکز می شود و همه افراد بایستی در حد بالای توانایی، بهینه و در سطح هدف مشترک کار کنند. کارکنان سازمانهای فرایند محور را می توان افراد خودکاری بحساب آورد که دارای ترکیبی از دانش حرفه ای و کارآفرینی هستند. صاحبان حرفه به سمت سازمانی و مقام اداری توجه ندارند، رویکرد آنها به افزایش دانش، توانمندی و نفوذ است. مهندسی مجدد با دیدگاه فرایند محوری نگرش به واژه مدیریت سنتی را تغییر داده و دیدگاهی نوین را در عرصه رهبری و مدیریت به ارمغان می آورد..
تعریف فرآیند
فرایند در ادبیات کسب و کار به معنای مجموعه گام ها و فعالیت هایی است که ارزش مشتری پسند را می آفرینند. انقلاب صنعتی، به مفهوم فرایند پشت نموده و آنرا به وظیفه های تخصصی بخش کرد و همه همتها بر بهسازی این گونه وظیفه های جداگانه قرار گرفت. ولی دشواریهای پیچیده و پایدار دهه های پایانی این سده به گونه ای بودند که بهسازی در انجام وظیفه ها دیگر چاره آنها نبود. دشواری از ناهماهنگی فرایندها ناشی می شد و راه چاره آن رویکرد به فرآیندها بود. مهندسی مجدد با فرایند گرایی، جهت حرکت سازمانها را نود درجه تغییر داد، و مدیران را وا داشت تا به جای دید عمودی، به صورت افقی بدانها بنگرند. این امر باعث شد تا مفهوم مهندسی مجدد فرآیند ها شکل گیرد.
در آن صورت، انرژی سازمان روی کارهای واقعی و ارزش آفرین متمرکز می شود و همه افراد بایستی در حد بالای توانایی، بهینه و در سطح هدف مشترک کار کنند. کارکنان سازمانهای فرایند محور را می توان افراد خودکاری بحساب آورد که دارای ترکیبی از دانش حرفه ای و کارآفرینی هستند. صاحبان حرفه به سمت سازمانی و مقام اداری توجه ندارند، رویکرد آنها به افزایش دانش، توانمندی و نفوذ است. مهندسی مجدد با دیدگاه فرایند محوری نگرش به واژه مدیریت سنتی را تغییر داده و دیدگاهی نوین را در عرصه رهبری و مدیریت به ارمغان می آورد..
تفاوت بین وظیفه و فرآیند چیست؟
وظیفه واحدی از کار است، فعالیتی که معمولا یک نفر انجام می دهد. در برابر، فرآیند گروهی از وظیفه های به هم پیوسته است که با همدیگر، نتیجه ای با ارزش از دید مشتری را به بار می آورند. برای مثال، انجام یک سفارش یک فرآیند است، فعالیتهایی که کالا را به دست مشتری میرسانند. این فرآیند از وظیفه های گوناگونی درست می‌شود، دریافت درخواست از مشتری، وارد کردن آن به رایانه، بررسی اعتبار مشتری، بررسی موجودی کالا و یا تولید، گزینش و بسته بندی سفارش، برنامه ریزی حمل و روش ارسال کالا (زمینی، دریایی، هوایی) و در پایان بارگیری و ارسال کالا به سوی مشتری. هیچکدام از این وظیفه ها به تنهایی ارزشی برای مشتری نمی آفرینند.
حمل بدون بارگیری و یا بسته بندی بدون انتخاب کالاها از انبار، شدنی نیست. بررسی اعتبار مشتری به خودی خود یک تجزیه و تحلیل مالی است. تنها هنگامی که این فعالیتهای مستقل و جداگانه با همدیگی جمع شوند ارزشی به وجود می آید. مشکل کندی سازمان های نوین ریشه فرآیندی دارد. دسترسی دیرهنگام به نتیجه های دلخواه، ناشی از کندی انجام وظیفه ها نیست. بیش از ۵۰ سال است که روشهای زمان سنجی، حرکت سنجی و خودکارسازی به بهسازی وظیفه ها می پردازد. کندی کار از این است که پاره ای از افراد وظیفه هایی غیر ضروری انجام می دهند و در فاصله میان انجام این دو وظیفه نیز وقت زیادی تلف می شود. وجود اشتباه در نتیجه نهایی کار، به دلیل بد کار کردن افراد نیست، بلکه می تواند علت های بسیاری داشته باشد.
در آن صورت، انرژی سازمان روی کارهای واقعی و ارزش آفرین متمرکز می شود و همه افراد بایستی در حد بالای توانایی، بهینه و در سطح هدف مشترک کار کنند. کارکنان سازمانهای فرایند محور را می توان افراد خودکاری بحساب آورد که دارای ترکیبی از دانش حرفه ای و کارآفرینی هستند. صاحبان حرفه به سمت سازمانی و مقام اداری توجه ندارند، رویکرد آنها به افزایش دانش، توانمندی و نفوذ است. مهندسی مجدد با دیدگاه فرایند محوری نگرش به واژه مدیریت سنتی را تغییر داده و دیدگاهی نوین را در عرصه رهبری و مدیریت به ارمغان می آورد..
